Кейс № 3 | Catman Retail

КЕЙС "ЗБІЛЬШЕННЯ ПРОДАЖ БЕЗ ВТРАТ МАРЖІ"

Ситуація:

Для отримання максимального прибутку за останній рік в роздрібній мережі магазинів “біля дому” відбувався постійний ріст роздрібних цін, що не могло не відзначитись на зниженні кількості покупців (- 8,8% в порівнянні до попереднього року ). Не дивлячись на ріст маржинальності в 0,8%, величина абсолютної прибутковості впала на -3,3%.

Причини проблеми::

Причина відтоку покупців лежала на поверхні, що і було підтверджено за допомогою опитування покупців - 80% покупців сприймали ціни у магазинах мережі як "дорожче, ніж у конкурентів".
Перша думка була знизити ціни, АЛЕ!!! Це не був вихід, тому що у інвесторів були дуже жорсткі вимоги до рівня рентабельності бізнесу - він не мав бути нижчим, ніж у минулому році.
Іншими словами потрібно було з однієї сторони показати покупцеві, що ціни стали нижчими і збільшити кількість чеків, а з другої - не втратити в загальній рентабельності. Работа зі зниженням рівня витрат вже була проведена - все було оптимізовано.

Рішення:

Було прийнято рішення вибрати ТОПовий асортимент, знизити на нього ціни і за рахунок цього сформувати у покупця враження, що купляти в магазинах мережі стало вигідно.
Но важливо було не втратити мінімум маржинального доходу, в ідеалі компенсувати його ростом продаж і поступленням від постачальників. Був створений список із ТОП 600 SKU, в найбільш важливих для покупця категоріях. Після проведення аналізу перерахованих маржинальних витрат, список було зменшено до 400 SKU, а потім до 250 SKU. Така філігранна робота була проведена на перетині логіки, інтуїції і експертного розуміння товарів.
В основному списку товарів для моніторингу були вилучені ТОПові товари, які не були індикативними - товари, ціни на які покупець фіксував не особливо уважно - менш відомі бренди, смаки або різновидності. Було обрано частину товарів В, а не А (щоб маржинальні втрати були меншими); зі списку були вилучені позиції, які не були представлені у конкурентів .
Для всіх 50 магазинів було детально проаналізовано конкурентне середовище . Кожному ТТ було присвоєно рівень конкурентності (кількість і якість конкурентів в зоні покриття)
В результаті отримали 3 формати по рівню конкурентності. Встановили різний рівень націнки для кожного з форматів, що дозволіло бути максимально конкурентними, там де це було особливо важливо і не втрачати маржу в ТТ з низьким рівнем конкуренції.
Після ряду тестових моніторингів в кожному з регіонів мережі, стало зрозуміло, які з магазинів конкурентів є ціновими маркерами для всієї мережі, а в яких - ціни формуються окремо під локацію. Після визначили фінальний список конкурентів.
Щоб підсилити сприйняття, сформували список "гуртових товарів", які продавались з знижкою при покупці від 2-х штук (знижка розраховувалась таким чином , щоб ріст продаж компенсував маржинальні втрати) + постачальникам була продана ідея збільшення об'єму продаж та надання додаткових знижок для "гуртових товарів".
Дуже ретельно продумали комунікацію з покупцем - важливо було в усіх каналах комунікації "кричати""про зниження ціни.
Паралельно організували систему оперативного реагування на зниження цін (моніторинг - аналіз цін - інформування менеджерів - комунікація з постачальниками - переоцінка); весь процес тривав протягом 1 дня.

В РЕЗУЛЬТАТІ

Вже через місяць комплексного підходу побачили перший ріст кількості покупців.
Через 3 міс. зафіксували 10,9% ріст покупців (+2,1% до минулого року), середній чек виріс з 173 грн. до 181 грн.
Маржинальний дохід в % став нижчим на -0,8% (в порівнянні до минулого року), але абсолютний рівень прибутку збільшився на +20,5%"