КЕЙС "СКОРОЧЕННЯ КАСОВОГО РОЗРИВУ"
Проблеми, які виникли у мережі спеціалізованих магазинів по продажі товарів для дома:
-
Протягом року в компанії спостерігається касовий розрив у розмірі 30% від товарообороту - компанія протермінувала оплати постачальникам . Ситуація тривала вже декілька місяців - деякі постачальники відмовлялись здійснювати постачання товару; частина - періодично зупиняла постачання товару.
У касового розриву було декілька причин та наслідків:
-
У зв'язку з падінням попиту за рахунок карантинних міроприємств на 20% впали продажі;
-
- Зупинка відвантажень в першу чергу проявлялась дефіцитом ТОПових товарів, що ще більше вплинуло на зниження продаж.
-
- На складі був високий рівень товарів С та Д ( 25%) - товари, які не продавались або мали вкрай низькі продажі .
На протязі останнього року періодично відбувалось кредитування бізнесу (для оплати товарів), однак це не вплинуло на збільшення продаж. Тому було прийнято рішення зупинити кредитування до чіткого розуміння алгоритму скорочення неліквідів і збільшення продаж.
Ситуація була запущена та потребувала системного та оперативного підходу відразу в декількох напрямках:
Створили систему оперативного зниження неліквідних товарів:
-
В компанії ввели поняття неліквідів (товар, який не продавався протягом 3 міс; товар, який знаходився в нижньому рейтингу продаж до 5%; пізніще дані кордони були зміщені до 7%.
-
Неліквіди класифікували по давності і кількості/сумі залишків.
-
Сформували причини по яких виникли неліквіди. Для кожної причини стврили оперативний план зниження та профілактики.
-
В систему мотивації ввели новий показник - % неліквідів в загальній сумі ТЗ.
-
Склали план по % неліквідів для кожного менеджера
В результаті 3-х місяців постійної роботи:
-
% неліквідів знизився до 15% (наступні зменшення % неліквідів запланували після зміні підходу до формування асортиментних матриць
Скоротили фінансовий цикл:
Провели перемовини з постачальниками щодо скорочення фінансового циклу (в силу специфіки бізнесу існував довгий фінансовий цикл - від передоплати постачальникам до реалізації продукції від 6 до 9 міс).
В РЕЗУЛЬТАТІ
-
Компанія отримала додаткових 15 днів (кількість днів передоплати знизилось в середньому на 15 днів).
Запровадили планове управління закупкою товарів:
-
Була створена крос-функціональна команда в особі фінансового директора, керівника відділу закупівель та комерційного директора, які розробили ефективну систему управління обіговими коштами, що дозволило значно скоротити out-of-stock.
-
Встановили цільовий показник оборотності ТЗ ( на цьому етапі вже працювала система оперативного управління неліквідами, що дозволило збільшити оборотність ТЗ).
-
Виходячи з плану продаж, фактичних залишків і цільового показника оборотності ТЗ відділу закупівель був виділений одномісячний ліміт на закупку товарів.
-
Основну частину коштів для закупівлі товарів, компанія отримала від продажу поточного місяця + скорочення неліквідних запасів. Для збільшення продажу був введений жорсткий контроль за відсутніми товарами. Якщо розрахунки показували, що цих коштів недостатньо, залучалися кредитні кошти.
-
Створили єдину систему управління продажами, запасами і взаєморозрахунками з постачальниками та банком, отримали четкий план по погашенню простроченої заборгованості перед постачальниками.
-
Був створений графік погашення заборгованості та проведені переговори з постачальниками (були узгоджені терміни погашення заборгованості та відновлені регулярні відвантаження).
В РЕЗУЛЬТАТІ ЧЕРЕЗ ДВА МІСЯЦІ
Касовий розрив скоротився вдвічі, % out-off-stock скоротився з 15% до 7%.
Були створені оптимальні асортиментні матриці:
-
В матрицях було максимально збалансовано співвідношення цінових і споживчих сегментів, виведені всі зайві товари та введені нові товари, які користувались попитом.
В РЕЗУЛЬТАТІ ЧЕРЕЗ ТРИ МІСЯЦІ
Out-off-stock знизився до 4%, товарооборот збільшився на +13,4%"